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領(lǐng)導(dǎo)者的定位-品牌策劃

2022-05-18
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艾維斯和七喜這樣的公司找到了能夠替代在營(yíng)銷上領(lǐng)先的產(chǎn)品有效位置。大多數(shù)公司品牌策劃無(wú)論成功與否都不想當(dāng)失敗者,都想當(dāng)赫茨和可口可樂(lè)那樣的領(lǐng)導(dǎo)者。可是,怎么成為領(lǐng)導(dǎo)者呢?這其實(shí)很簡(jiǎn)單。還記得查爾斯. 林德伯格和尼爾·阿姆特朗嗎?

只要盡你可能搶先一步就行。確定領(lǐng)先地位歷史表明,第一個(gè)進(jìn)入人們頭腦的品牌所占據(jù)的長(zhǎng)期市場(chǎng)份額通常是第二個(gè)品牌的兩倍、第三個(gè)品牌的三倍。而且,這個(gè)比例不會(huì)輕易改變。我們不妨看一下百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間的那場(chǎng)激烈的營(yíng)銷戰(zhàn)。百事可樂(lè)的營(yíng)銷活動(dòng)連年獲得成功,但在可樂(lè)業(yè)大比拼中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的又是誰(shuí)呢?當(dāng)然是可口可樂(lè)啦??煽诳蓸?lè)每銷售六瓶飲料,百事最多只能賣掉四瓶。

事實(shí)就是如此。在任何產(chǎn)品類別中,第一品牌的銷量總是大大超過(guò)排名第二的品牌。赫茲超過(guò)艾維斯,通用汽車超過(guò)福特,固特異(Goodyear)超過(guò)凡世通(Firestone),麥當(dāng)勞超過(guò)漢堡王,通用電氣超過(guò)西屋電子(Westinghouse)。許多營(yíng)銷專家沒(méi)有看到位居第一的巨大優(yōu)勢(shì),過(guò)分地把柯達(dá)、IBM 和可口可樂(lè)等公司的成就歸功于“營(yíng)銷上的精明”。

領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的敗績(jī)然而,一旦處于不利的地位,一旦在營(yíng)銷中領(lǐng)先的公司在新產(chǎn)品類別中沒(méi)有爭(zhēng)得第一,該新產(chǎn)品通常就會(huì)敗在別人手下。與佩泊博士公司(Dr.Pepper) 相比,可口可樂(lè)是一家巨型公司。然而,當(dāng)可口可樂(lè)推出競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品“皮伯先生(Mr.Pibb)”時(shí),這家總部設(shè)在亞特蘭大的大公司的龐大資源竟然沒(méi)能對(duì)佩泊博士公司的銷售產(chǎn)生多大影響?!捌げ壬比匀皇且粋€(gè)可憐的二流品牌。佩泊博士每銷售六瓶飲料,可口可樂(lè)最多只能賣掉一瓶“皮伯先生”。IBM 的規(guī)模比施樂(lè)要大得多,而且擁有巨大的技術(shù)、人力和財(cái)力資源。當(dāng)IBM推出一系列復(fù)印機(jī)與施樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),情況發(fā)生了多大變化呢?變化不大,施樂(lè)仍然保持著十倍于IBM 的復(fù)印市場(chǎng)份額。

據(jù)說(shuō),柯達(dá)下屬的大型公司羅徹斯特Rochester)涉足一次成像照相業(yè)務(wù),是為了徹底打敗寶麗萊。事實(shí)遠(yuǎn)非如此,寶麗萊的業(yè)務(wù)實(shí)際上得以擴(kuò)大,而柯達(dá)卻只能分到一小杯羹,代價(jià)卻是損失了一大塊照相機(jī)業(yè)務(wù)。所有的實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢(shì)幾乎都集中在領(lǐng)先者的手里。如果沒(méi)有任何強(qiáng)有力的反面理由,消費(fèi)者很可能在下一次購(gòu)物時(shí)仍然選擇他們上一次購(gòu)物時(shí)所選的品牌,商店也很可能儲(chǔ)存那些品牌領(lǐng)先的商品。

那些規(guī)模更大,業(yè)績(jī)更好的公司一般都挑選好學(xué)校的一流畢業(yè)生,事實(shí)上,來(lái)這些公司求職的人數(shù)和資歷通常也勝過(guò)其他公司。幾乎在每一步上,領(lǐng)導(dǎo)品牌都具有優(yōu)勢(shì)。例如,你在坐飛機(jī)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn),航空公司在飛機(jī)上往往只提供一種牌子的可樂(lè)、一種牌子的啤酒、等等。下一次坐飛機(jī)時(shí),不妨再觀察一下這三種品牌是否依然是可口可樂(lè)、加拿大無(wú)酒精飲料(Canada Dry)和百威,它們分別是可樂(lè)、姜味汽水和啤酒的領(lǐng)先品牌。

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